李書福：中國汽車品牌創新發展的幾點思考

歷經數年發展，吉利從無到有，從小到大，由弱變強，已然成為中國汽車品牌中一顆非常耀眼的明星。過去兩年，中國汽車市場處于低速發展，吉利卻以“每年銷量增速50%、凈利潤增幅100%”的狀態高速運行。
全新一輪科技革命和產業變革就在眼前。當前中國汽車市場環境復雜，中國汽車品牌如何以可持續、盈利的方式駕馭這個變革的時代？
李書福提出了“一個需要”、“兩個必須”和“三個否定”。即“需要超越國界考慮問題”、“必須思考如何協作與創新的新路徑”、“必須確保對新技術的研發具有相應的”。
他否定的是：“所謂的互聯網思維不能包治百病”、“單打獨斗只能成為平臺的俘虜”、“傳統思維在汽車行業很艱難取得成功”。而在他看來重要的一條是“誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。”
汽車新環境蘊意挑戰
*汽車制造商們齊聚中國，展示大家各自的新產品、技術和服務。今年北京車展的主題是“定義汽車新生活”，蘊意汽車行業正面臨著各種挑戰，包括科技帶來的顛覆性的變化、更嚴格的政府監管以及不斷開展的汽車公司間的股權并購或重組。
在過去的20年，汽車行業所推崇的是適者生存法則，企業不遺余力地削減成本、提高運營效率、削減平臺數量和提高勞動生產率。效率低下或者缺乏基本規模的品牌逐漸消失，其中包括龐蒂亞克、大宇、羅孚、薩博、奧茲莫比爾、水星和土星等汽車品牌。取代他們的是擁有全新商業模式的挑戰者們：從滴滴出行到優步，從Waymo到特斯拉。
當然，挑戰者們能否取得后成功，真正形成生存與可持續發展能力，還需要時間的檢驗。
在不到一代人的歷史進程中，中國市場，這個大的汽車市場上涌現了一批新的品牌。這其中包括由技術創業公司成立的品牌，如蔚來汽車等。中國傳統汽車企業正在奮力爭奪*，他們中很多都已經與外國品牌合資。中國市場上目前已經有1.85億輛汽車，今年預計還將銷售3000萬輛新車。
然而，我們并不能依靠中國市場的銷量增長來抵消新入品牌和顛覆性技術在世界各地帶來的挑戰。中國正面臨著與北美和西歐等成熟市場類似的問題。我們正在與交通擁堵和污染做斗爭：中國有35個城市擁有一百萬輛以上的汽車，這些車輛都在有限的道路上爭奪空間。法規越來越嚴格：中國政府規定，到2025年，低排放的新能源汽車的銷量占比至少為20%。中國消費者同樣也希望能獲得類似于其他市場正在開發的更清潔、更智能化及具備互聯基礎設施支持的汽車產品。
中國品牌需超越國界考慮問題
中國市場的*并不是靈丹妙藥，不能解決汽車工業面臨的問題，因而中國汽車品牌需要超越國界考慮問題。浙江吉利控股集團也認識到了這一點。吉利控股集團于1997年創建，如今已發展成為中國大的民營汽車集團。我們不僅重塑了國內的業務，同時也積極向海外拓展。
我們海外拓展中廣為人知的案例便是沃爾沃汽車集團的成功轉型和融合。我們2010年從福特汽車手中收購了沃爾沃汽車。在沃爾沃汽車全體員工及管理層的努力下，沃爾沃汽車已經找到了正確的方向，海外市場也不斷增長，包括在中國建設制造基地、投產和出口，形成了良好的協同效應。2013年，我們收購了標志性的倫敦出租車公司，后改名為倫敦電動車公司，并且在英國的新工廠形成了電動黑色出租車的產能。去年，我們入股馬來西亞寶騰汽車，并全面負責運營管理，也成為英國路特斯跑車的控股股東。
2017年年底，我們收購瑞典商用車公司沃爾沃集團8.2%的股份，成為大持股股東，并獲得15.6%的投票權。沃爾沃集團與沃爾沃汽車本屬兄弟公司，于1999年分拆獨立。我們新的海外投資是收購德國戴姆勒汽車公司9.69%的股份，成為其大股東。
戴姆勒汽車公司的們在100多年前開創了人類內燃機汽車技術的先河。
但如今，內燃機汽車的未來備受質疑，新科技擁有*重塑行業的力量。展望未來，我們汽車行業必須思考如何協作與創新的新路徑，幾乎沒有公司可以單打獨斗。咨詢公司麥肯錫近發布的汽車行業報告表示，隨著新汽車軟件及其電子系統時代的來臨，曾經行業固有的商業模式、客戶需求以及競爭的本質正在發生劇烈的改變。所有行業參與者都需要在這一新環境中，仔細思考并重新定位新的價值主張。
為了迎接挑戰、降低各自企業的競爭風險，形成各自企業的戰略主動。我們近來做出對戴姆勒和沃爾沃集團投資決策。這兩家公司，像我們一樣，正在斟酌如何面對顛覆性的技術和日新月異的產品挑戰。我們必須在鞏固硬件制造優勢的前提下，發展線上數字技術解決方案。在進行這一轉型的同時，我們認為，更多的公司需要協作開發未來技術和通用的系統。這些合作可以在不影響各自企業獨立性的前提下，依法、合規、透明地進行市場化協同，不會改變各自公司戰略自主性，更不會有卷入反壟斷競爭審查的風險。
我們治理沃爾沃汽車集團的經驗和心得就是保護品牌和產品的獨立性。但在汽車行業里，按照市場化的方式探索合資、合作的可能性是長期存在的。只要符合法律與規范的要求，一切互惠互利的雙邊、多邊合作都是可以討論的，這是市場經濟的魅力，也是戰略創新的一種探索。
決勝關鍵在平臺
為了確保下一代科技成果的商業可行性，我們必須積極探索廣泛聯合的可能性，而不是回避現實，自我封閉。我們必須確保對新技術的研發具有相應的。新興移動出行服務，比如曹操專車，在中國20多個城市提供電動汽車打車服務，平臺運營車輛超過16000輛，受到市場的廣泛歡迎。但伴隨著此類服務在上拓展，我們在這一領域的投資同樣需要得到回報，而不是跟風燒錢。我們認為，所謂的互聯網思維不能包治百病。
從上海到舊金山，甚至更遠的地方，我們行業面臨的主要挑戰在于：如何以可持續、盈利的方式參與這個變革的時代。我們必須做到在尊重品牌獨立性和管理自主性的同時，能夠在范圍內尋求協同，產生規模經濟，降低風險。同樣，必須在保護產品差異性和尊重知識產權的同時，提升股東回報率和員工就業穩定性。
這樣做并不會對各自的戰略獨立性構成威脅，而是這個行業百年歷史變革中始終貫穿的商業現實。拿供應鏈來舉例：50多年前，一些汽車制造商仍在制造自己的玻璃和鋼材；而如今沒有車企這樣做。二十年前，一些公司認為需要垂直整合，提供從到大眾化的產品組合；而如今，跨企業聯盟合作也可以取得同樣效果。十年前，一些國家政府認定柴油為減排的佳燃料；而如今，它正被逐漸拋棄。
雖然我們不能過度迷信互聯網思維，但必須重視互聯網的未來，我們不能濫用互聯網概念，但必須面對現實，抓住時代機遇，腳踏實地展開相關技術的研究，形成車載移動技術及相關數字科技的競爭優勢。二十一世紀是科技革命、產業變革、商業重塑的世紀，汽車產業也無法擺脫應有的命運。平臺經濟是大勢所趨，單打獨斗只能成為平臺的俘虜，誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。
我認為，主宰未來汽車工業的命運在于傳統汽車公司的自我覺悟，只有大家聯合起來，打造自己的共享數字平臺，形成線上優勢，才是決勝未來的關鍵。
當今世界汽車工業分成三種形態，種是主動適應行業變化，主動改變而且具備改變能力的汽車公司。第二種是堅持傳統思維，不主動改變或者想改變而不具備改變能力的汽車公司。造車新勢力就是第三種汽車公司。這三種汽車公司在汽車行業同時展開競爭，終誰能勝出，取得成功，現在下定論為時過早，但可以肯定的是，傳統思維在汽車行業很艱難取得成功。
行業變革的春風將吹遍北京車展，人們將清晰地在沃爾沃展出的低排放車輛，以及吉利和領克新的車型中發現其身影。我們的品牌管理者們也深知，在中國的發展，不能取代對突破性技術和服務的長期投資，兩者皆不可偏廢。不僅相互尊重合作，而且彼此承認獨立性，這為迎接變革開創了一條新的途徑。雖然風險依舊存在，但只要按照依法合規、公平透明、互利共贏的原則展開坦誠的討論，汽車行業的可持續發展偉大變革及對投資者的較好回報依然可期。